PENYELESAIAN KONFLIK MELALUI NEGOSIASI ANTARA SERIKAT BURUH DAN MAJEMEN

11/02/2009 20:27

 

BY : Federasi Serikat Pekerja BUMN Bersatu

ABSTRACT

Conflict is an unavoidable aspect in modern organizations’ activity. For the longest time, the prevalent view of conflict within organizations was that : Conflict is intrinsically bad, which presence is evidence that something is wrong within the organization, for which conflict must be eliminated.

The new approach regards conflict as inevitable and not necessarily harmful. There is no organization without having conflicts : not only is conflict not abnormal, it is a phenomenon whose absence would be abnormal. Besides the dysfunctional or destructive ones, there are conflicts which can contribute to the health and well-being of the organization.

Conflict can be managed in such a way that losses are minimized and gains maximized, one of which by using negotiation and mediation techniques.

The purpose of this paper is to explain about and how to deal with conflict, and how to implement negotiation and mediation techniques in overcoming conflicts.  

 

Key words : Conflict – Negotiation - Mediation

     

 

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Konflik adalah satu phenomena yang akan selalu mewarnai interaksi sosial sehari-hari dan menyertai kehidupan organisasi. Situasi dan kondisi tertentu dapat menjadi pemicu konflik, mulai dari ketidak cocokan pribadi, perbedaan sistem nilai, persaingan, ketidak jelasan batas-batas wewenang dan tanggung jawab, perbedaan fungsi, komunikasi yang tidak “nyambung”, pertentangan kepentingan dan lain-lain. Semakin bertambah besar sebuah organisasi, semakin banyak dan kompleks konflik yang akan dihadapi.

Terjadi evolusi pandangan manajemen terhadap masalahan konflik.. Ahli-ahli scientific management berpendapat bahwa semua jenis konflik adalah ancaman terhadap kekuasaan manajemen sehingga harus dihindarkan, atau secepatnya diatasi. Belakangan para ahli menyadari bahwa konflik merupakan hal yang tidak terhindarkan, sehingga menyarankan agar para manajer belajar hidup bersama konflik, memahaminya, mengendalikannya dan memanfaatkannya untuk kepentingan organisasi. Pandangan yang muncul sejak tahun 1970-an menampilkan gagasan revolusioner tentang konflik yang menyatakan : “Tidak ada organisasi tanpa konflik ; bukan hanya konflik itu tidak abnormal, tetapi ketiadaan konflik dalam organisasi adalah abnormal”. Konflik adalah suatu keniscayaan dalam organisasi. 

Kejarangan terjadi konflik dalam sebuah organisasi justru perlu diwaspadai kerena dapat berarti lampu kuning bagi organisasi tersebut. Pertama, pertanda para anggota organisasi kehilangan motivasi, berkembangnya apatisme, turunnya kreativitas dan turunnya komitmen terhadap organisasi. Kedua, manajemen organisasi kehilangan kesempatan berlatih hidup bersama konflik dan mengelola konflik secara benar dan tepat sasaran. Ketiga, dari banyak konflik yang bersifat destruktif, ada pula jenis-jenis konflik yang justru menunjang akselerasi pencapaian tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja individu maupun kelompok dalam organisasi tersebut. Jenis-jenis konflik yang bersifat destruktif perlu ditangani secara bijak, antara lain dengan cara negosiasi maupun mediasi, sementara konflik konstruktif perlu dikembangkan sehingga memberikan manfaat optimum bagi organisasi.

 

Fokus Kajian

Berdasarkan uraian tersebut di atas, fokus kajian dalam tulisan ini adalah masalah konflik dengan segala aspeknya, bagaimana hidup bersama konflik dan bagaimana memanaj konflik untuk meminimumkan dampak negatif dan memaksimumkan dampak positifnya bagi kepentingan organisasi, antara lain melalui tehnik negosiasi dan mediasi.

 

Tujuan Dan Manfaat

            Tulisan ini terutama ditujukan kepada para manajer/pimpinan organisasi untuk lebih memahami konflik, penyebab konflik, jenis-jenis konflik, mengelola konflik, mengelola konflik melalui negosiasi dan mediasi, serta mengembangkan dan memanfaatkan konflik konstruktif untuk kepentingan organisasi.

            Pemahaman dan penguasaan atas hal-hal tersebut di atas diharapkan dapat meningkatkan kemampuan para manajer/pimpinan organisasi untuk memanej konflik secara benar, tepat dan cepat, mengeliminasi dampak negatif dan memaksimumkan dampak positifnya dalam rangka akselerasi pencapaian tujuan organisasi.

Metode dan Sistematika Penulisan

            Dasar utama penulisan adalah studi pustaka, diteruskan dengan pengamatan terhadap satu contoh kasus di sebuah organisasi tertentu yang mengandung unsur-unsur pokok masalah dalam tulisan ini.

            Analisis deskriptif kualitatif dengan mengkomparasikan antara fakta-fakta dalam contoh kasus dengan landasan-landasan teoritis yang telah dikemukakan diharapkan dapat memperjelas dan menjawab berbagai masalah yang telah dirumuskan.

            Sistematika penulisan diatur sebagai berikut :

            Pendahuluan disajikan sebagai pembuka untuk memberikan gambaran garis besar permasalahan yang dikaji, tujuan dan manfaat penulisan serta metode dan sistematika yang digunakan. Teori-teori yang menjadi dasar tulisan yang menyangkut konflik, negosiasi serta manejemen konflik dan negosiasi dikemukakan dalam Landasan Teori

            Contoh kasus yang disajikan bertujuan untuk mengangkat fakta-fakta empirik yang terjadi di dalam sebuah organisasi, yang mengandung hampir semua aspek permasalahan yang akan dibahas.

            Kajian deskriptif kualitatif dengan metode komparatif antara fakta-fakta empirik dengan landasan-landasan teoritik di dalam Pembahasan bertujuan untuk lebih memperjelas pengertian-pengertian dasar dari masalah yang dikaji, dan memberikan contoh bagaimana teori-teori yang telah dikemukakan terimplementasi dalam kehidupan nyata sebuah organisasi.

            Kesimpulan dan saran merupakan penutup dari tulisan ini yang menyajikan kesimpulan dari seluruh bahasan yang merupakan jawaban atas pokok-pokok masalah yang dikaji, serta saran-saran yang ditujukan terutama kepada           para pimpinan organisasi dalam rangka mengelola konflik untuk meminimalkan dampak negatif dan memaksimumkan dampak positif kepada organisasi.  

 

LANDASAN TEORI

Konflik

            Konflik merupakan aspek yang tak terhindarkan dalam kehidupan organisasi modern. Perubahan yang berkelanjutan, karyawan yang makin beragam, semakin banyaknya group/team, kurangnya komunikasi langsung/tatap muka dan ekonomi global yang meningkatkan hubungan antar budaya merupakan penyebab-penyebab utama konflik dalam organsiasi.

            Konflik pada dasarnya adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistis antara dua atau lebih pihak. Robert C. North menyatakan “A conflict emerges when two or more persons or group seek to possess the same object, occupy the same space or the same exclusive position” (Jandt FE & Gillette, P. 1985 :p.25).

            Menurut Kreitner, R & Kinicki, A (2001 : 447) : “ Conflict is a process in which one party perceives that it’s interests are being opposed or negatively affected by another party”.

            Situasi-situasi pemicu konflik antara lain : perbedaan kepribadian atau sistem nilai, tumpang tindih atau rancunya batas-batas tugas dan tanggung jawab, perebutan sumber daya yang terbatas, komunikasi yang tidak “nyambung”, saling ketergantungan antar tugas, organisasi yang kompleks, pengambilan keputusan bersama dan lain-lain.

 

 

            Kreitner dan Kinicki (2001) membedakan empat tipe konflik :

1.           Personality conflict yaitu konflik antar personal yang didorong oleh ketidak senangan atau ketidak cocokan pribadi.

2.           Value conflict adalah konflik karena perbedaan pandangan atas tata nilai tertentu.

3.           Intergroup conflict merupakan pertentangan antar kelompok kerja, team dan departemen.

4.           Cross-Cultural conflict merupakan pertentangan yang terjadi antar budaya yang berbeda.

Beberapa jenis koflik mendorong dan menunjang tercapainya tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja individu maupun organisasi. Jenis ini disebut functional atau constructive conflict. Sebaliknya jenis konflik yang mengancam kepentingan organisasi dan menurunkan kinerja organisasi disebut dysfunctional atau destructive conflict.

Functional conflict dapat distimulir, dikembangkan dan dimanfaatkan oleh manajemen untuk mempercepat proses pencapaian sasaran organisasi, sementara dysfunctional conflict perlu dikendalikan untuk meminimumkan dampak negatifnya, kalau perlu melalui proses negosiasi.

Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan bahwa menstimulasi functional conflict dapat dilakukan dengan menggunakan “Programmed Conflict”, yaitu proses penyelesaian konflik dengan cara mengangkat perbedaan-perbedaan pendapat atau pandangan dengan mengabaikan perasaan pribadi, melalui keikut sertaan dan masukan-masukan baik dari pihak yang mempertahankan gagasan maupun yang mengkritik gagasan berdasarkan fakta-fakta yang relevan dan mengesampingkan pandangan pribadi atau kepentingan politis.

Dua teknik Programmed Conflict yang banyak dimanfaatkan adalah :

1.            Devil’s Advocacy, di mana seseorang ditunjuk untuk “menelanjangi” kelemahan-kelemahan dari sebuah gagasan tertentu sehingga dapat disempurnakan bersama. Devil’s Advocacy yang dilakukan secara periodik merupakan latihan yang bagus untuk mengembangkan kemampuan analitis dan komunikasi.

2.            Dialectic method dilaksanakan dengan cara membuka forum perdebatan di antara pandangan-pandangan yang berbeda untuk memahami issue tertentu secara lebih baik. Manajemen dapat membentuk dua atau tiga tim untuk mendiskusikan/memperdebatkan rencana kebijakan tertentu. Satu tim sebagai pencetus rencana bertindak untuk mempertahankan rencana dan tim lain bertugas untuk mengcounter/menyerang rencana tersebut dalam satu forum adu argumentasi.

 

Negosiasi

Kreitner dan Kinicki (2001,p.466) mendefinisikan negosiasi sebagai “Give-and-take process between conflicting interdependent parties”, sedangkan definisi negosiasi menurut Cohen H (1980,p.15) adalah “negotiation is a field of knowledge and endeavor that focus on gaining the favor of people from whom we want things”.

Dapat dibedakan dua tipe negosiasi, yaitu : distributive negotiation dan integrative negotiation (Kreitner & Kinicki, 2001 : p.466). Distributive negotiation biasanya menyangkut kepentingan yang sama dari pihak yang bernegosiasi, di mana keuntungan satu pihak adalah kerugian pihak lain. Dasar negosiasi adalah Win-lose thinking: “ what is good for the other side must be bad for us”.

Integrative atau value–added negotiation lebih mengarah kepada progressive win-win stragegy. Dalam tipe negosiasi ini team-team negosiasi yang terlatih baik dapat mencapai hasil yang memuaskan bagi kedua belah pihak. Keberhasilan integrative negotiation sangat tergantung kepada kualitas dari informasi yang dipertukarkan. Kebohongan, menyembunyikan data-data kunci dan taktik-taktik negosiasi yang tidak etis dapat merongrong kepercayaan dan niat baik yang sangat penting dalam win-win negotiation, yang dapat berakibat gagalnya penyelesaian masalah melalui negosiasi.

 

Mediasi

Untuk menghindarkan penanganan dysfunctional conflict berkepanjangan dan biaya tinggi (misalnya melalui pengadilan) dapat dimanfaatkan model Alternative Dispute Resolution (ADR) dengan melibatkan pihak ketiga sebagai mediator untuk menyelesaikan perselisihan yang terjadi melalui cara-cara informal.

Peranan Mediator dapat berbentuk :

1.            Facilitation, di mana pihak ketiga mendesak dan membujuk pihak-pihak yang bersengketa untuk berunding secara langsung dalam suasana yang positif dan konstruktif.

2.            Conciliation, di mana pihak ketiga yang netral bertindak sebagai komunikator di antara pihak-pihak yang berselisih. Ini dilakukan bila pihak yang berselisih menolak untuk bertemu muka dalam perundingan langsung.

3.            Peer –review, yaitu sekelompok wakil-wakil karyawan (panel) yang bisa dipercaya karena kemampuannya untuk tidak berpihak, mendengarkan pandangan, pendapat dan kepentingan pihak-pihak yang berselisih di dalam pertemuan informal dan konfidensial. Keputusan-keputusan dari panel dapat menjadi acuan untuk penyelesaian konflik.

4.            Ombudsman : seseorang karyawan sebuah organisasi/perusahaan yang secara luas dihormati dan dipercaya oleh rekan-rekan sekerjanya, mendengarkan keluhan mereka secara konfidensial, dan berusaha mencari jalan keluar dengan pihak manajemen.

5.            Mediation : pihak ketiga yang netral dan terlatih secara aktif menuntun pihak-pihak yang berselisih untuk menggali solusi-solusi inovatif untuk menyelesaikan konflik.

6.            Arbitration : pihak-pihak yang berselisih bersepakat menerima keputusan dari arbitrator yang netral melalui proses seperti di pengadilan, seringkali lengkap dengan bukti-bukti dan saksi-saksi.

Manajemen Konflik dan Negosiasi ; Suatu Pendekatan Kontingensi

Tiga catatan penting dalam menangani konflik organisasi :

Pertama :       berbagai jenis konflik tidak mungkin dihindarkan karena dipicu

oleh berbagai variasi penyebab.

Kedua      :      terlalu sedikit konflik pertanda besarnya kondisi kontra -

produktif dalam organisasi.

Ketiga      :      tidak ada satu jalan terbaik untuk mengatasi konflik.

Dengan dasar itu para ahli penanganan konflik merekomendasikan pendekatan kontingensi (contingency approach) untuk memanaj konflik. Penyebab konflik dan konflik yang terjadi harus dimonitor. Kalau muncul pertanda terlalu sedikit konflik karena apatisme atau kurangnya kreativitas, maka functional conflict perlu distimulir melalui “Programmed Conflict”, baik menggunakan devil’s advocacy ataupun dialectic method.

Kalau konflik menjurus menjadi dysfunctional, cara penanganan konflik yang tepat perlu dilakukan; para manajer dapat dilatih melalui pengalaman dan role-playing penanganan konflik. Intervensi pihak ketiga dibutuhkan apabila pihak-pihak yang berselisih tidak mau atau tidak mampu mengatasi konflik. Integrative atau value-added negotiation paling tepat untuk mengatasi konflik antar group atau antar organisasi.       

 

CONTOH KASUS

Contoh kasus di bawah ini diharapkan dapat lebih memperjelas berbagai pengertian yang diuraikan dalam landasan teori dan bagaimana aplikasinya dalam realitas kehidupan organisasi. Karena berbagai pertimbangan, nama-nama organisasi dan instansi sengaja dirubah.

 

Kasus

Sebuah organisasi pendidikan (dalam contoh kasus ini disebut     Organisasi X) dalam jangka waktu dua puluh lima tahun telah berkembang dengan pesat; saat ini memiliki tiga institusi pendidikan tinggi, sekitar dua puluh tiga ribu mahasiswa aktif, lebih dari seribu orang dosen dan sekitar tuiuh ratus karyawan dengan lima lokasi kampus di berbagai tempat starategis di pusat kota Jakarta. Didorong oleh konflik pribadi dengan pemilik organisasi, ketidak puasan terhadap beberapa kebijakan kepegawaian dan didukung oleh sebuah partai politik tertentu yang berniat menanamkan pengaruh dalam ketiga perguruan tinggi milik organisasi tersebut, sekelompok karyawan muda membentuk sebuah Serikat Pekerja (dalam tulisan ini disebut SP-A) di dalam organisasi tersebut.

Sepak terjang SP-A menjurus kontroversial, provokatif terhadap sesama karyawan dan konfrontatif terhadap Organisasi X, yang berdampak negatif terhadap suasana kerja dan kinerja organisasi dan perguruan-perguruan tingginya, antara lain dalam bentuk kegelisahan, was-was, saling curiga, tidak puas dan mengarah kepada perpecahan antar karyawan, yang secara drastis menurunkan pruduktivitas karyawan dan organisasi. Situasi ini menimbulkan kekhawatiran kepada sebagian besar karyawan maupun para pimpinan organisasi dan institusi pendidikan tinggi yang ada di dalamnya; apabila dibiarkan berlarut-larut dapat berakibat fatal terhadap eksistensi organisasi dan seluruh karyawan yang bernaung di dalamnya.

Mengantisipasi kemungkinan tersebut kemudian sekelompok karyawan senior yang mempunyai komitmen tinggi terhadap organisasinya membentuk sebuah Serikat Pekerja baru (dalam tulisan ini disebut SP-B).

Sasaran jangka pendek SP-B adalah : memulihkan kembali iklim kerja yang kondusif, meningkatkan kembali produktivitas, dan mengusahakan peningkatan kesejahteraan karyawan. Langkah-langkahnya cenderung rasional, persuasif dan kooperatif baik kepada Organisasi X, SP-A maupun sesama karyawan.

Uraian tersebut di atas secara jelas memperlihatkan situasi konflik yang dapat digambarkan sebagai berikut :      

 

 

 

 

 

 


 

Organisasi

X

 

 

 

 

 


 

                                            

SP – A                                                SP – B

                           Konflik

 

Negosiasi dan Mediasi

            Telah dilakukan upaya-upaya penyelesaian konflik di antara ketiga pihak yang terlibat melalui negosiasi-negosiasi langsung, namun tidak membawa hasil, sehingga kemudian SP–A membawa permasalahannya kepada pihak ketiga (yaitu Departemen Tenaga Kerja) untuk bertindak sebagai mediator.

            Gambaran proses mediasi antara mediator dengan pihak-pihak yang terlibat konflik adalah sebagai berikut :  

 


 

 MEDIATOR

 


 

                4.                      1.                 2.          3.                 

           

                SP – A                    ORGANISASI X               SP – B

                                                        

 


 

Keterangan :

1.      Mediasi langsung antara Mediator dengan SP–A, tanpa melibatkan Organisasi X dan SP–B.

2.      Mediasi langsung antara Mediator dengan Organisasi X, tanpa melibatkan    SP–A dan SP–B.

3.      Mediasi langsung antara Mediator dengan SP–B, tanpa melibatkan SP–A dan Organisasi X.

4.      Mediasi langsung antara Mediator dengan ketiga pihak yang terlibat konflik secara bersama-sama.

Melalui pendekatan-pendekatan intensif berdasarkan peraturan ketenaga kerjaan yang berlaku oleh mediator kepada SP–A dan Organisasi X melalui pertemuan-pertemuan formal dan informal, diperoleh hasil sebagai berikut : 

§         Pengurus dan anggota SP–A yang tetap bersikap keras satu persatu mengundurkan diri, sedangkan anggota-anggota yang masih ingin bekerja di Organisasi X sebagian bergabung dengan SP–B dan sebagian kecil tetap di SP–A.

§         SP–B menjadi semakin eksis karena missinya yang searah dengan missi Organisasi X : bekerja sama dengan Organisasi X sebagai mitra untuk mensejahterakan karyawan melalui peningkatan produktivitas, serta strateginya yang tepat : rasional, persuasif dan koordinatif kepada SP–A, Organisasi X maupun Mediator.

§         Iklim kerja berangsur-angsur pulih dan lebih kondusif

§         Motivasi kerja kembali meningkat

§         Produktivitas karyawan dan institusi pendidikan meningkat

§         Peraturan kepegawaian dibakukan dalam bentuk Perjanjian Kerja Bersama (PKB) sesuai dengan arahan dari Departemen Tenaga Kerja, sehingga ada kejelasan dan kepastian hukum yang dapat di pegang oleh Organisasi X maupun karyawan, SP-A dan SP-B.    

PEMBAHASAN

Organisasi X

            Selama sekitar 20 tahun sejak berdirinya Organisasi “X” jarang mengalami konflik internal. Secara teoritis ini pertanda apatisme dan kurangnya kreativitas personil di dalam organisasi ini. Fenomena yang muncul sebagai akibat dari kondisi ini antara lain :

§         Kurangnya dorongan untuk merubah model manajemen tradisional dengan pola sentralisasi kekuasaaan pada satu orang, ke model manajemen modern yang berorientasi kepada desentralisasi dan berfokus kepada strategi.

§         Karyawan kurang diajak terlibat dalam proses penetapan kebijakan organisasi; tidak ada rangsangan kreativitas karyawan, bahkan mengarah kepada apatisme.

§         Banyak kelemahan dari peraturan-peraturan organisasi, terutama yang menyangkut peraturan kepegawaian : kurang kandungan motivasi kerja, kurang jelasnya jenjang karir, kurang menjamin rasa keadilan, kurang berkembangnya kemitraan karyawan terhadap organisasi.

§         Manajemen organisasi kurang terlatih mengatasi konflik internal, yang jelas telihat saat muncul konflik dengan SP–A.

Saat-saat awal menghadapi konflik dengan SP–A yang kontroversial, provokatif dan konfrontatif (dysfunctional/destructive conflict), manajemen organisasi sempat mengalami kesulitan. Negosiasi-negosiasi langsung dengan SP–A yang dilandasi oleh win – lose thinking (distributive negotiation) mengalami jalan buntu. Oleh sebab itu Organisasi X kemudian tidak lagi bersedia bernegosiasi langsung dengan SP–A, namun pendekatan-pendekatan informal kepada individu-individu pengurus dan anggota SP–A diintensifkan dengan tujuan pengunduran diri (resign) dengan pesangon ralatif besar (jauh di atas standar Depnaker) terhadap pengurus dan anggota yang berhaluan keras, sedangkan anggota SP–A yang masih ingin bekerja di Organisasi X dipersilahkan tetap tinggal, tetapi tidak melakukan kegiatan-kegiatan negatif. Pendekatan ini cukup berhasil; beberapa pengurus dan anggota memilih mengundurkan diri dengan menerima pesangon, sebagian lainnya pindah organisasi menjadi anggota SP–B.

Aspek positif dari pengalaman konflik dengan SP–A dan SP-B bagi manajemen Organisasi X, antara lain :

§         Kesadaran akan keharusan untuk merubah pola manajemen tradisional ke manajemen modern.

§         Kesadaran atas berbagai kelemahan dari peraturan kepegawaian dan keinginan untuk memperbaikinya.

§         Kesadaran atas pentingya peran serta karyawan dalam merancang kebijakan-kebijakan organisasi yang tercermin dari kesediaan organisasi bekerja sama dan bernegosiasi dengan dasar win-win solution (integrative negotiation) dengan SP–B.

 

Serikat Pekerja A

            SP–A lahir karena beberapa sebab yag merupakan pemicu konflik :

§         Adanya ketidak senangan atau ketidak cocokan pribadi antara sekelompok pendiri Serikat Pekerja dengan pemilik Organisasi X (personality conflict).

§         Adanya perbedaan pandangan dengan Organisasi X atas tata nilai tertentu, misalnya tentang masalah penggajian, jenjang karir, keadilan, kesenjangan social (value conflict).

§         Adanya dorongan dari pihak luar (partai politik tertentu) yang ingin menanamkan pengaruhnya ke dalam organisasi X (intra group conflict).

Sepak terjang SP–A cenderung konroversial, provokatif dan konfrontatif baik kepada Organsiasi X maupun SP–B (yang lahir sebagai ekses dari SP–A). Langkah-langkah ini menimbulkan dampak negatif atas iklim kerja, hubungan antar karyawan, hubungan karyawan – organisasi, dengan akibat turunnya produktivitas individu dan organisasi (disebut dysfunctional atau destructive conflict).

SP–B yang didirikan belakangan oleh beberapa karyawan senior untuk memulihkan kembali iklim kerja dan produktivitas mendapat sambutan negatif dari SP–A, dinilai sebagai “ alat ” dari manajemen organisasi untuk menghadapi SP–A.

 

Serikat Pekerja B

Serikat Pekerja B (SP–B) lahir sebagai ekses dari dysfunctional atau destructive conflict antara SP–A dengan pihak organisasi (perpecahan antar karyawan, was-was, curiga,ketidakpastian masa depan dan turunnya produktivitas). Beberapa karyawan senior yang prihatin atas ekses dari destructive conflict tersebut mendirikan SP–B dengan tujuan : memulihkan iklim kerja yang kondusif untuk meningkatkan produktivitas dan memperjuangkan peningkatan kesejahteraan karyawan. Strategi yang diterapkan dalam langkah-langkahnya adalah : merangkul SP–A dan berjalan seiring dengan Organisasi X dengan prinsip rasional, persuasive dan kooperatif.

Intergrative negotiation (win-win strategy) dari SP–B ditanggapi dengan distributive negotiation (win-lose thinking) oleh SP–A. Secara institusional SP–B tidak berhasil merangkul SP–A untuk bekerja sama, namun secara individual banyak anggota SP–A yang kemudian bergabung ke SP–B.

Tujuan yang pararel dengan tujuan Organisasi X dan strategi pencapaian tujuan yang konstruktif, sementara Organisasi X sudah belajar dari pengalaman dysfunctional conflict dengan SP–A, menyebabkan Organisasi X menyambut positif kehadiran SP–B dan menganggap konflik Organisasi X – SP–B adalah functional conflict dan bersedia melaksanakan integrative negotiation dengan dasar win-win solution.

Kematangan berpikir dari pengurus SP–B yang terdiri dari karyawan-karyawan senior, menyebabkan hubungan negosiasi dengan pihak Mediator (dalam hal ini Depnaker) berjalan lancar dan kondusif.

 

Mediator

Kehadiran mediator (Depnaker) untuk mengatasi konflik segitiga antara Organisasi X–SP-A–SP-B adalah atas permintaan dari SP-A yang mengalami kegagalan dalam beberapa kali negosiasi langsung dengan Organisasi X dan SP-B, disamping memang tanggung jawabnya untuk membantu penyelesaian perburuhan yang terjadi di Indonesia.

Dalam perannya sebagai mediator untuk memperoleh “Alternative Dispute Resolution/ADR “ (yaitu upaya menyelesaikan konflik secara informal tanpa melalui proses hukum yang panjang dan mahal atau melalui mediasi atau arbitrasi), mula-mula Depnaker melakukan tehnik “Facilitation” dengan membujuk secara informal pihak-pihak yang bertikai untuk bernegosiasi langsung dalam suasana positif dan konstruktif. Namun karena penolakan dari Organisasi X untuk bertemu muka langsung dengan SP-A (sementara SP-B bersedia bernegosiasi langsung), maka Depnaker merubah tehnik ke arah “Conciliation” yaitu secara informal menjadi jembatan komunikasi antara pihak-pihak yang bertikai (Organisasi X, SP-A dan SP-B).

Setelah tehnik conciliation mulai berhasil di mana para pihak, setelah masing-masing mendapatkan informasi yang cukup lengkap, siap untuk negosiasi langsung, tehnik ditambah lagi kearah “mediation” di mana Depnaker secara aktif menuntun/mengarahkan pihak-pihak yang terlibat konflik untuk bersama-sama mencari innovasi-innvovasi penyelesaian konflik.

Hasil utama dari seluruh proses mediasi Depnaker untuk menyelesaikan konflik segitiga tersebut di atas adalah ditandatanganinya “Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara Organisasi “X” dengan SP–A dan SP–B “.

PKB ini akan menjadi acuan dasar untuk penyelesaian konflik dari ke tiga pihak tersebut di atas dalam mengatasi masalah-masalah kepegawaian di masa-masa mendatang. 

 

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1.       Konflik terjadi apabila muncul interaksi pertentangan antagonistik antara dua pihak atau lebih. Konflik merupakan bagian tak terhindarkan dalam kehidupan organisasi modern, oleh sebab itu manajemen organisasi harus siap hidup bersama konflik, berlatih mengatasi konflik dan memanfaatkan konflik untuk mengakselerasi pencapaian tujuan organisasi.

2.       Functional atau constructive conflict memberi manfaat untuk akselerasi pencapaian tujuan organisasi, oleh karenanya perlu distimulasi, sementara dysfunctional atau destructive conflict adalah kontra produktif, sehingga perlu diatasi sebaik-baiknya.

3.       Salah satu cara penyelesaian konflik adalah negosiasi, yaitu suatu proses take and give di antara pihak-pihak yang terlibat konflik.

4.       Alternative Dispute Resolution (ADR), yaitu penyelesaian konflik secara informal melalui mediasi atau artbitrasi, dapat ditempuh untuk menghindarkan penyelesaian konflik melalui pengadilan yang memakan waktu dan biaya besar.

Saran

1.      Kepada manajemen organisasi disarankan untuk lebih memahami dan mendalami berbagai aspek yang menyangkut masalah konflik (pengertian dasar, penyebab, jenis-jenis konflik, cara mengatasi destructive conflict dan cara menstimulasikan functional conflict) sehingga lebih siap hidup bersama konflik dan lebih mampu memanaj konflik.

2.      Bagi organisasi yang jarang mengalami konflik disarankan untuk menstimulasikan functional conflict, baik melalui devil’s advocacy maupun dengan dialectic method.

3.      Penanganan konflik melalui negosiasi sebaiknya mengutamakan metode intergrative negotiation yang berbasis win – win solution, kecuali dalam hal tertentu di mana posisi tawar (bargaining position) sangat kuat dan adanya keharusan memenangkan konflik, dapat ditempuh metode distributive negotiation dengan dasar win – lose thinking.

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Cohen, H (1980). You can negotiate anything. New York; Bantam Book, Inc.

 

Hendricks, William (2006). Bagaimana mengelola konflik : petunjuk praktis untuk manajemen konflik yang efektif. Cetakan keenam.

            Penerjemah : Arif Santoso, Jakarta : PT. Bumi Aksara.

 

Jandt, FE & Gillete, P (1985), Win – win negotiation; turning conflict into agreement. USA : Jhon Wiley & Sons, Inc.

 

Kreitner, R & Kinicki, A (2001). Organization Behavior. New York : The Mc Graw – Hill Companies, Inc.

 

Robbins, SP (2002). Prinsip-prinsip perilaku organisasi. Edisi kelima. Alih Bahasa : Halida, Dewi Sartika. Jakarta : Erlangga.

 

Schuler, RS & Jackson, SE (1996). Human resources management. St. Paul, MN : West Publishing company.

 

Schein, EW (1998). Organizational culture and leadhership. 7th Printing, USA : Jossey – Bass Publisher.

 

Soeyitno Irmim & Abdul Rochim (2004). Konflik di tempat kerja. Cetakan Pertama. Jakarta : Seyana Media.

 

T. Hani Handoko (1995). Manajemen. Edisi kedua. Yogyakarta : BPFE.  

 

 

 

 

   

 

 

 

—————

Back


Contact

Survey Buruh Indonesia

Jl.Cikini Raya no 60 ,Gedung Arva Cikini Blok 60 M

62-21-3140946


Survey Buruh Indonesia  didirikan pada 2005. Sejak berdiri, institusi ini telah terlibat dalam beberapa konsultansi, penelitian, dan kajian yang berkaitan dengan isu-isu sosial, kemasyarakatan, pemerintah dan politik. Selain itu, lembaga ini menyelenggarakan berbagai pelatihan indoor dan outdoor (outbond) untuk peningkatan sumberdaya manusia pada organisasi-organisasi swasta dan pemerintah, berkenaan dengan strategi komunikasi, kehumasan, jurnalisme, kepemimpinan, dan pencitraan.

Survey Buruh Indonesia mempunyai jaringan dengan Konfederasi, Federasi dan serikat serikat buruh/pekerja di Indonesia ,Survey Buruh Indonesia juga didukung oleh para ahli statistik yang berpengalaman




Poll

Apakah anda ingin Susilo bambang Yudhono sebagai president lagi? terkait dengan keadaan ekonomi keluarga anda

Ya
89%
83

Tidak
10%
9

Tidak Tahu
1%
1

Total votes: 93